Referenties

Succesverhalen

Rexdo: meer succes door keten- en time management

Een jong en enthousiast team van high achieving professionals bij de startup Rexdo stippelde innovatieve marketing concepten uit voor een groeiend aantal klanten die door de onderscheiden interne ‘afdelingen’ verder werden uitgewerkt en gerealiseerd. In de praktijk was het echter een kluwen van activiteiten die op iemand van buiten chaotisch over kwam, maar niettemin functioneerde.

Tenminste, aanvankelijk. Naar mate de organisatie groeide en meerdere collega’s met dezelfde activiteiten voor onderscheiden opdrachten aan de slag gingen, ontstonden problemen.

Die konden voor een groot deel worden benoemd als groeistuipen en via een doorlichting van de werkprocessen werd met behulp van een organisatiemodel de verbanden helder neergezet. Grote nadruk op eigen verantwoordelijkheid met als beloning de aloude grote mate van (creatieve) vrijheid van de individuele medewerker. Key was daarbij wél, dat binnen elke ‘afdeling’ of groep één collega coördinerende en toetsende taken had. Zij werden daartoe apart getraind.

Aldus was een vorm van ketenmanagement geïntroduceerd die aanvankelijk goed functioneerde maar na ca. driekwart jaar sleets werd. Analyse leerde dat, nu de onderscheiden processtappen geëxpliciteerd waren en de daarbij behorende taken en afspraken met elkaar vastgelegd, in toenemende mate irritatie en vertraging ontstond omdat niet iedereen zich aan afspraken en deadlines hield. Dat kwam de sfeer, de creativiteit en daarmee de kwaliteit niet ten goede.

Via onze Positieve Gezondheidsscan kwam boven water dat te veel medewerkers zich lieten afleiden door te veel zaken, waaronder social media. Daarop hebben we een eendaags programma Time Management uitgerold, waarin de ‘Eisenhower rule’ centraal staat, die aangeeft dat 80% van je succes wordt gegenereerd door 20% van je inzet. Ieder moest daarbij voor zichzelf vaststellen waar die 80% van de inzet aan werd besteed die weinig opleverde en daar een eigen ‘verbeterprogramma’ voor moest opstellen. Ter borging en ondersteuning van de implementatie hebben we drie coördinatoren aanvullend getraind. Daarop werden ze met elkaar zo succesvol dat het niet lang duurde voordat ze een begeerde overnamekandidaat werden.

Keulen BV: van integratie naar transitie

Keulen BV leverde via twee aparte organisaties bulkverkoop van brandstoffen en gespecialiseerde service in smeerolies. Deze moesten verder worden geïntegreerd, waarbij een nieuwe missie en visie leidend was.

In een managementtraject werd met de leidinggevenden op basis van onze Vitaliteitsscan geïnventariseerd waar aanknopingspunten lagen voor verbetering en hoe die het beste konden worden voorbereid en uitgevoerd.

Dit leidde tot indringende discussies waaruit bleek dat het niet eenvoudig zou zijn om onder leiding van het zittende operationele management de gewenste missie en visie in beide bedrijfsonderdelen synchroon geïmplementeerd te krijgen.

Dit inzicht leidde tot een strategische heroverweging waarbij de bulk-organisatie werd afgestoten en de focus sec op de gespecialiseerde business gelegd. Met de opbrengsten kon die verder worden uitgebouwd en geoptimaliseerd. Bovendien kon nu een scherper profiel van het operationele management worden opgesteld, wat tot een rationalisatie leidde. Daarna was het relatief eenvoudig om de nieuwe missie en visie te implementeren.

Cuypers Holding: verdieping van de zorg voor veiligheid

Aanvankelijk was het in het kader van een optimalisatieprogramma op het gebied van veiligheid de bedoeling om binnen vier werkmaatschappijen, die als aparte juridische entiteiten onder de holding Cuijpers Groep BV vielen, vier parallelle trajecten uit te rollen.

Na een eerste inventarisatie- en analyseronde op basis van onze Vitaliteitsscan werd een concept-plan van aanpak voor elk opgesteld. Al snel bleek bij de bespreking daarvan, dat de bedrijven in feite al op de drempel van een ingrijpende transitie stonden, zonder dat helder was waarin die aanpassingen zouden uitmonden en hoe die te realiseren.

Aldus ontstond een zeer uitdagende situatie. Drie factoren speelden echter in het voordeel:

1. Er was consensus dat zaken moesten veranderen, men wist alleen nog niet in welke richting en hoe ver gaande,
2. Er was subsidie beschikbaar voor vier projecten, dus er was budget beschikbaar voor effectieve ondersteuning
3. Uit onze scan bleek dat de Cuijpers Groep een vitaal cluster van bedrijven is. Er lagen goede aanknopingspunten om de noodzakelijke wijzigingen in werkprocessen, organisatie en met name op het gebied van interne communicatie snel en doeltreffend uit te voeren.

Als motto werd daarbij Best in Class gekozen, vooral ook op het gebied van veiligheid. Want daar waar de Cuijpers Groep goed scoorde in vergelijking met concurrenten, wilde zij beter worden en boven het maaiveld uitsteken.

Gaande het proces werd onder meer duidelijk dat het operationele management als meewerkend voorman veelal overbelast was. Aanvullende taken om de collega’s te enthousiasmeren en actief te sturen en ondersteunen om meer zorg aan veiligheid te schenken, riep daarom weerstanden op. Via een open dialoog over de taakverdeling met de medewerkers, konden die worden opgelost. Hiermee werd bovendien het vertrouwen in de directie versterkten en daarmee een goede basis gelegd voor verdere optimalisatie en groei.